Наталья БУРМИСТРОВА, психолог, методолог HR-технологий, автор и ведущий курсов для руководителей по вопросам управления персоналом, действующий практик Анастасия ПАТРАЛОВА, преподаватель по управлению персоналом, консультант по вопросам кадрового делопроизводства, тренер

Как и какие управленческие навыки развивать, чтобы все заработало?

Фото: Изображение от Freepik

«Какой бы еще тренинг по развитию управленческих качеств выбрать для своих сотрудников на будущий год?» – вопрос, которым задаются руководители и собственники бизнеса и HR-специалисты, формируя бюджет на развитие на будущий год… В обилии разнообразных информационных продуктов, особенно в части развития личных компетенций (softskills) немудрено потеряться! Самое интересное, что тренинги личностного роста, марафоны личной эффективности, челленджи «Успешного Успеха» плодятся, как грибы после дождя. Что в таком обилии информации начинает думать типичный руководитель или инженерно-технический работник?

– А вдруг это и правда мне тоже нужно? Может быть, я не могу «поднять голову» на работе, потому что неэффективен, потому что не развил в себе внутреннее лидерство и уверенность в успехе, или потому что не имею навыков тайм-менеджмента? Давайте разбираться по существу!

Профессиональные компетенции или личные качества?

Деловые качества работника – способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных и личностных качеств работника. Профессионально-квалификационные качества – это наличие определенной профессии, специальности, квалификации, опыта работы по данной специальности (в данной отрасли), знания, умения и навыки, необходимые для выполнения функций в определенной сфере. По сути – это владение технологией в части своей профессиональной деятельности! Качества личности – это персональный отличительный набор черт, присущих человеку, выражающий своеобразие состояний, психологических процессов, сторон характера и поведенческих моделей. Например, аккуратность, лидерство, стрессоустойчивость, коммуникабельность, умение работать в режиме многозадачности, трудолюбие, целеустремленность, смелость, ответственность, инициативность и т.д.

С учетом особенностей корпоративной культуры, взаимоотношений внутри организации, стиля управления в компании для специалистов и руководителей требуются определенные личностные качества:

в хаосе процессов и негативной культуре всегда требуют стрессоустойчивость, умение решать конфликтные ситуации и «выстраивать работу в режиме одной команды»;
при несбалансированной структуре предприятия – лидерские качества;
при кризисе управляемости (читай: избыточности коммуникаций) – умение договариваться, умение принимать решения и достигать поставленные цели;
при проблемах с системой мотивации – дисциплина и самоорганизованность…

Понять технологии

Не работают личные компетенции там, где нет понимания технологии!

Дисциплиной и самоорганизованностью не решить вопросов технологии производства и мотивации персонала! Если технолог не знает стадий обработки деталей, то не поможет ему присутствие на работе с 8 до 17, с перерывом на обед 1 час! Если токарь не знает с какого конца подойти к станку, если он в уме прикидывает хватит ли ему оклада для оплаты ЖКХ, кредитов и еды, то развитие самоорганизованности у него будет стоять на последнем месте!

Лидерством и натренированным делегированием не решить управленческих «затыков», если не владеешь технологией управления бизнесом! Если руководитель не знает базовых основ экономики – бесполезно «уверенно вести за собой всю команду»! Если руководитель не знает элементарного бюджетирования по центрам финансовой ответственности (читай: не понимает, что одни подразделения в компании генерируют прибыль, а другие только затраты), на одном «прокачанном лидерстве» и умении «быть в потоке» не выведешь организацию из кризиса и не закроешь кассовые разрывы!

Умение решать конфликтные ситуации, без сомнения, важный личный навык, но он бесполезен, если специалист по персоналу не может посчитать и объяснить рабочему как именно считается его зарплата. HR должен разговаривать с каждым сотрудником на его языке и понимать специфику каждой должности в компании – а это опять же, знание технологий! К тому же, внутриорганизационные конфликты чаще происходят не потому, что руководители вовремя не прошли тренинг по управлению конфликтами. А совершенно по другим причинам. Так, вертикальные конфликты (между руководством и рядовыми работниками) чаще всего основаны на отсутствии единых целей и ценностей деятельности. А горизонтальные конфликты (между двумя сотрудниками одного уровня или между двумя подразделениями) являются следствием непрописанных и непринятых внутриорганизационных стандартов (например, отсутствие принятых понятных алгоритмов действий и четких границ ответственности).

В основе продуктивной и эффективной деятельности любой компании были, есть и будут профессиональные знания, умения и навыки сотрудников (те самые hardskills)! А вот для результативной командной работы, для повышения комфортности корпоративной среды, для повышения вовлеченности и мотивации сотрудников и для формирования лояльности к компании есть множество инструментов, которые не требуют дополнительных вложений и дорогостоящих обучений.

Попробуйте, например, собрать сотрудников из разных отделов вместе и пройдите с экскурсией по предприятию! Раскрывая глаза бухгалтера и снабженца, кадровика и продажника на технологию производства или технологию сервиса, результатом будут вопросы и глубокое понимание «узких мест» или «бутылочных горлышек», тех самых, через которые тормозятся процессы и в которых происходят потери рабочего времени. Или соберите группу «внутренних критиков» (такие всегда есть в любой компании) и устройте мозговой штурм на тему «Как изменить коммуникации в компании, чтобы повысить эффективность»: здесь понадобится и знание технологии, и умение посмотреть на проблему со стороны, и синтонность, как способность сохранять конструктивное поведение даже в острых фазах конфликтных ситуаций.

Тренинги для руководителей отменить?

Конечно же нет. Но! Необходимо помнить, что развитие управленческих навыков имеет смысл только с учетом двух основополагающих условий:

С одной стороны, выстроенная в компании единая технология управления с учетом постоянной актуализации всех процессов. Потому как нет никакого смысла «прокачивать» то, что невозможно будет далее на предприятии применить на практике. С другой – достаточный уровень экспертизы (компетенций) у обучаемого в области своей профессии (специальности, отрасли).

Готовность и мотивация самих руководителей меняться и развиваться. Потому, как все управленческие умения зависят не от количества пройденных курсов, а, в первую очередь, от особенностей личности и психологической готовности к руководящей работе, которая, в свою очередь, может включать в себя обширный набор подходов, инструментов и методов работы над собой.

Необходимо помнить:

¤ В компаниях с разной корпоративной культурой модель ключевых компетенций руководителей может существенно отличаться. Эффективный лидер в каждой компании будет обладать разным набором личностных качеств.

¤ На разных этапах работы для компании необходимы разные действия и управленческие компетенции. Необходимость повышенного уровня дисциплины или креативности в современных компаниях будут постоянно чередоваться.

¤ На всех этапах работы компании нужны руководители с разным складом мышления и разными командными ролями. Всегда нужны генераторы идей, критики, доводчики, вдохновители и т.д.

¤ Действия и решения руководителей должны быть продиктованы не только корпоративными требованиями, но и внешней средой. Не всегда есть возможность для планирования, также, как и для наведения внутреннего порядка.

¤ Уровень управления не всегда равен уровню его эффективности. Для эффективного управления важно быть не на более высоком, а на своем месте.

¤ Для повышения эффективности управления должно быть разделение полномочий и самое главное: при разделении полномочий должна быть командная ответственность за решения, за действия и за бездействие!

¤ Ключевые компетенции руководителей, равно как и особенности внутрикорпоративной коммуникации, всегда основаны на ценностях деятельности. А ценности формируются как элемент корпоративной культуры.

¤ Для профилактики и урегулирования конфликтов в компании важнее не тренинги на отработку поведения в конфликте, а определение круга ответственности и алгоритмов действий.

¤ Период повышенной неопределенности – это время для поиска альтернатив и наведения внутреннего порядка в сторону оптимизации. Любой кризис проходит, и тогда более удачный рывок смогут сделать те компании, которые «воспользовались» кризисом и оптимизировали структуру и все процессы.

Развитие конкретных управленческих и личностных компетенций руководителей компании имеет смысл только с учетом всего вышесказанного. Управленческие компетенции, а также уже привычные «гибкие навыки» (softskills) – это необходимый для любого руководителя набор знаний, умений и навыков, сверх отраслевых!