Почему в компаниях порядка нет?
В современном мире профицита информации у руководителей нет никаких проблем узнавать об эффективных инструментах управления и внедрять их в любой компании. Неисчислимое количество обучающих программ на тему современных инструментов управления компанией в целом и человеческими ресурсами в частности, возможность знакомиться с опытом других предприятий (российских и зарубежных), авторские наработки экспертов в области управления и т.д., и т.п. Почему же все больше руководителей жалуются на низкую эффективность всего этого изобилия, а часто и полное ее отсутствие? Давайте разбираться…
В России своя культура
Необходимо начать с того, что такая сфера знаний, как управление человеческими ресурсами (управление персоналом) в нашей стране достаточно молода. До начала 90-х гг. прошлого столетия даже термина такого мы не знали. В последнем десятилетии прошлого века в жизни страны появляется такое понятие, как «бизнес-среда», собственникам и руководителям бизнеса постепенно становится очевидно, что человеческий ресурс – вероятно самый капризный, непредсказуемый, сложно прогнозируемый и сложно мотивируемый, требует определенных инструментов и подходов в управлении. Своего опыта в управлении людьми в новых бизнес-условиях на тот момент не было. Что оставалось делать? Обратить свое внимание на опыт зарубежных компаний.
По сути, уже третий десяток лет большинство инструментов управления в российских компаниях – это методы управления персоналом из смеси азиатской и европейской культур. Сами по себе данные методы неплохи и могут быть весьма результативны. Но!!! Необходимо учесть, что переводные методики по управлению процессами (в том числе персоналом) не адаптированы к особенностям российского бизнеса, ментальности большинства и культуры в глобальном смысле!
Пример: во многих отделах продаж есть скрипты – речевые шаблоны работы с клиентами. Это могут быть прекрасные и грамотно составленные гипотетические диалоги с клиентами! Они работают в узком диапазоне – когда клиент в нормальном настроении и имеет усредненный интеллектуальный уровень. А если клиент умен и в плохом настроении… «Здравствуйте, рады сообщить Вам, что Вы выиграли бесплатную процедуру в клинике здоровья и красоты!» – «Здравствуйте, клиника здоровья и красоты! А с чего вы решили, что я, больная и некрасивая, приду к вам на вашу процедуру?!» В европейской культуре на такие скрипты принято говорить: «Большое спасибо, очень приятно!» – вот они, эти «маленькие» культурные отличия, которые в конечном счете формируют результаты бизнеса.
Еще один пример, когда для оценки компетенций руководителей предприятия с бюрократической внутрикорпоративной культурой берется за основу профиль компетенций какой-нибудь западной компании, в которой среди сотрудников сформирована жесткая конкурентная культура по принципу «человек человеку – волк». И это катастрофично, потому, как не просто время и деньги на ветер (это наименьшие из бед), оцениваемым руководителям, в данном случае, навязываются качества и стереотипы поведения как наиболее желательные (лидерство, инновационное мышление и т.д.), которые просто не применимы в бюрократической культуре.
Нужна система
Еще одна проблема, более значимая заключается в том, что чаще всего, руководители и HR-ы начинают применять набор модных, и, как может показаться на первый взгляд, эффективных инструментов, не выстраивая при этом единую систему управления.
Эффективное управление персоналом – это не набор эффективных инструментов, это технология, основанная на комплексном подходе к решению вопроса обеспечения компании квалифицированными кадрами, с учетом корпоративной культуры, ценностей и специфики деятельности компании.
К сожалению, это до сих пор понимают далеко не все. Но даже если руководство компании приходит к выводу о том, что все последние годы, по сути, занимаются «бегом по кругу» в поиске эффективных методик, сильных сторонних экспертов, тренингов у именитых коучей и т.д., а результата нет. Даже если приходит понимание необходимости структуры и порядка в компании, работа продолжается по инерции, в привычном, уже ставшем некой «зоной комфорта» состоянии реактивного реагирования: мы каждый день «тушим пожары». Ведь все методики и подходы понятны.
Как выйти на путь развития?
Что необходимо любой компании для выхода на развивающую технологию управления?
- Определение ценностей деятельности и миссии компании.
- Описание внутренней структуры компании, определение уровня ответственности для руководителей.
- Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов (формирование регламентов).
- Определение функций и круга ответственности каждого структурного подразделения в рамках описанных бизнес-процессов.
- Определение показателей результата работы структурного подразделения (KPI).
- Определение функций и личной ответственности каждого сотрудника в структурных подразделениях с учетом обозначенного круга ответственности.
- Построение системы работы с персоналом в соответствии с обозначенными ценностями и спецификой деятельности компании.
- Выбор методов и инструментов работы с кадрами с обязательной интеграцией в общую систему управления.
И ни в коем случае не наоборот! Нет никакого смысла в бесконечном поиске эффективных методик, если нет общей системы!
Так почему бы не навести порядок? Дело в том, что процесс наведения порядка неизбежно, на какое-то время, снизит темпы деятельности. Самый простой пример – это когда человек научается набирать тексты на компьютере исключительно двумя указательными пальцами. И пусть не так эффективно: и пальцы устают, но он так привык. Это своеобразная привычная зона комфорта. И так проходит несколько лет. Чтобы стать эффективнее в наборе текстов, человеку необходимо освоить пятипальцевую печать, что на время снизит темпы. Зато далее новый навык уберет напряжение и значительно повысит результативность работы. Так вот, в работе компаний такой же принцип и на временное снижение темпов готовы далеко не все собственники.
«Защита» от развития
Есть еще причины, «надежно защищающие компанию от развития».
«Рыба гниет с головы» – рассмотрим варианты:
1) Если самый главный директор – собственник бизнеса. В этой ситуации, как это ни странно, ситуация в компании почти благополучная, если собственник умен и этичен. В таком варианте он бережет сотрудников, понимает, что отдача будет исключительно после вложений, и готов как к победам, так и к неудачам. Если собственник – «непризнанный гений», в таком случае происходит отжим ресурсов сотрудников как в центрифуге, а по достижении глубокого выгорания – на выход.
2) Если же самый главный директор – наемный сотрудник. Справедливости ради следует отметить, что откровенных непрофессионалов и лодырей среди них очень мало! Очень большой пласт таких руководителей «контужены» некачественными тренингами личностного роста, «подбиты» фрагментарным и несистемным обучением управленческим навыкам и «искалечены» долгим пребыванием в токсичной или негативной корпоративной культуре.
«Исхитрись-ка мне добыть то, чаво не может быть! Запиши себе в тетрадку, чтобы в спешке не забыть!» (Л. Филатов)
Почему в спорте тренер главный? Потому, что он знает, как, когда, что именно и где должны делать спортсмены! Тренер определяет стратегию и выбирает тактику! В компаниях порядка нет и не будет, если руководители не понимают, не разделяют стратегию, если не принимают ценности компании в синхроне с личными ценностями и если не умеют корректно ставить задачи.
«И швец, и жнец, и на дуде игрец» или завышенные ожидания!
В глазах руководителей все сотрудники просто обязаны быть уникально-универсальными профессионалами широкого профиля, настойчивыми в своей гибкости, стрессоустойчивыми до потери пульса и клиентоориентированными командными игроками, обладающими невероятно высокой лояльностью, мотивацией, инициативностью и вовлеченностью.
И, да, они должны работать за минимальные деньги, а очередь из таких кандидатов должна стоять неиссякаемая.
Сопротивление – это нормально
И еще! Даже если собственники и руководители заинтересованы в наведении порядка, в современных российских компаниях очень медленно принимаются решения! А изменения по этим решениям наталкиваются на мощное сопротивление:
- индивидуальное – мало кто из сотрудников готов быстро изменить свои стереотипы поведения;
- групповое – инерция изменения поведения мини-групп очень выражена в компаниях с неотлаженными и избыточными коммуникациями;
- организационное – как любая система компания в целом стремится к устойчивости, поэтому изменения системой блокируются.
Именно поэтому компании часто такие неповоротливые! Результатом таких промедлений неизбежно становится следующее:
- Выгорание сотрудников всех уровней.
- Снижение мотивации, лояльности и вовлеченности даже изначально замотивированных и самых лояльных кадров.
- Идеи по улучшению и развитию работы обречены на утопание в рутине каждодневного «тушения пожаров».
- Растет число внутрикорпоративных конфликтов.
- Ухудшение имиджа компании как работодателя на рынке труда.
Ну что, еще подождем?
