Психологические и организационные аспекты работы с персоналом в период мобилизации

КАК СОХРАНИТЬ РАБОТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ?

Сложно ли руководителям сохранять стабильность и работоспособность организации в сложившихся условиях? Невероятно! Но руководитель для того и существует, чтобы находить варианты выхода из «безвыходных» ситуаций.

В современном мире профицита информации, даже в спокойные периоды очень сложно выбрать то, что действительно подходит вашей организации для эффективного управления. В рамках реализации проектов в области HR и на обучающих мероприятиях мы неустанно убеждали коллег в том, что управление людьми – это технология. Технология системная и комплексная. Нет смысла применять даже самые модные инструменты с интересным опытом внедрения в других, чаще зарубежных компаниях, без комплексного подхода к решению кадровых вопросов, без выстраивания единой технологии управления, где все процессы, как шестеренки в часовом механизме, тесно взаимосвязаны между собой.

Что необходимо современным организациям для построения системной работы в области эффективного управления, повышения привлекательности организации на рынке труда и повышения конкурентоспособности в отрасли?

1. Формирование базы внутрикорпоративных профессиональных знаний.

Что самое ценное в деятельности любой организации? Конечно же, люди. Но не просто штат персонала, а люди как носители ценных внутрикорпоративных, профессиональных знаний, носители информации. Информация – основа успешной деятельности. Все технологии производства продукции или оказания услуги, алгоритмы, рецепты, технологические тонкости необходимо сохранять, как ценные внутрикорпоративные знания. С учетом данной базы не только осуществляется основная деятельность, на ее основе формируются все основные HR-процессы: подбор, адаптация, обучение. База знаний дает возможность организации оптимизировать работу с кадрами и быстрее развиваться, более обоснованно и эффективно оптимизировать основные процессы и, что еще не маловажно, при сформированной базе ценных знаний, руководители не делают себя заложниками знаний ключевых специалистов.

2. Работа с внутренним кадровым резервом.

Что важно, не только для подготовки управленческих кадров. Кадровому резервированию должны подлежать все уровни и категории персонала из числа ключевых специалистов. Карьера их может быть горизонтальной и заключаться в развитии профессионального уровня до экспертного, освоение смежных профессий и областей знаний и т.д. Цель таких мероприятий для сотрудников – развитие и повышение своей конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках труда, а для организации – пул высококвалифицированных взаимозаменяемых специалистов.

3. Работа с внешним резервом кадров.

Студенты и выпускники профильных учебных заведений, граждане, состоящие на учете в агентствах занятости населения, ранее уволенные сотрудники, которые в целом положительно зарекомендовали себя и ушли по собственному желанию. Все эти категории – целевой рынок труда, с ними необходимо поддерживать хорошие отношения, поздравлять с праздниками, информировать об интересных событиях и мероприятиях организации и в первую очередь о высвобождающихся вакансиях и т.д.

4. Построение системы преемственности поколений и передачи профессиональных знаний – наставничества.

Во-первых, ни одно учебное заведение не на-учит ваших сотрудников тому, что может передать вовлеченный и лояльный к организации профессионал, который делает хорошо свою работу не один год. Причем, это всегда оптимизированные затраты на обучение. Во-вторых, наставничество – это не только инструмент обучения, это ещё и способ мотивации, объединения коллектива, развития корпоративной культуры.

Конечно же, реализация всего вышесказанного возможна только при условии заинтересованности генерального руководства и в целом сформированных и описанных основных процессах деятельности (т.е. наличия актуальных, исполнимых регламентов детальности), четко описанной внутренней структуры, определенного функционала и круга ответственности, как на уровне структурных подразделений, так и на индивидуальном уровне руководителей и специалистов.

В свете последних событий не сложно прогнозировать, что организации, ранее выбравшие системный и комплексный вариант управления персоналом, с огромной долей вероятности более безболезненно преодолеют все предстоящие трудности. И если сейчас есть хоть малейшая возможность, руководству необходимо незамедлительно обратить все внимание в формирование и (или) корректировку системы управления персоналом.

НА ЧТО ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ

1. Пока недостаточно официальной информации – «паркуем» эмоции.

Если в наших компаниях мы не перестанем истерить, то точно «точку сборки» потеряем. Инфантильность в подходе к решению вопросов – недопустимая роскошь. Нам всем, особенно руководителям и специалистам по персоналу, придется перейти на позицию взрослого человека. А это означает принятие на себя ответственности за то, что происходит в наших компаниях! Принятие парадигмы – только совместными и осознанными действиями мы удержим наш бизнес.

2. Не забываем про постоянное информирование сотрудников, профилактируйте слухи.

В период изменений и неопределенности с людьми нужно много разговаривать. Даже если информации объективно недостаточно, задача руководства – «иметь ответы на все вопросы». Да! и под любою ситуацию найти слова, чтобы успокоить, вдохновить и дать надежду. Это одно из ключевых правил эффективного лидерства. Ни в коем случае не допускайте «информационного вакуума», если вы не озаботитесь информированием, информационное пространство очень молниеносно заполнится сплетнями, слухами и домыслами, основанными на страхах. Все это в значительной степени дестабилизирует ситуацию, выправлять которую будет значительно сложнее.

    3. Согласно Постановлению Правительства №1677 от 22.09.2022 г. мобилизованных увольнять нельзя, трудовые договоры с такими сотрудниками должны быть приостановлены.

Готовятся поправки к Трудовому Кодексу: ушедших по мобилизации или служить по контракту уволить по инициативе работодателя можно будет при ликвидации организации. На время отсутствия сотрудника можно будет заключать трудовой договор на определенный срок с другим работником. И вот тут есть момент: работодатель несет ответственность и обязан предоставить гарантии для жен сотрудников, призванных по мобилизации (и ушедших служить по контракту)! Эти гарантии коснутся привлечения к сверхурочной работе, к направлению в командировки жен, воспитывающих детей до 14 лет. При сокращении численности или штата жены, воспитывающие детей до 18 лет, будут иметь преимущественное право остаться на работе.

4. Срочно продумываем и внедряем интенсивную подготовку сотрудников внутреннего кадрового резерва.

Подготовка сотрудников высшего звена была во многих компаниях, а вот инженерно-технические специалисты, квалифицированные рабочие (особенно инфраструктурных подразделений) оказались в особенно уязвимом положении. В компаниях нет запаса прочности по станочникам, слесарям, ремонтникам, механикам, технологам. Потому, необходимо подготовиться к финансовым затратам. За три месяца интенсивного обучения реально подготовить станочника! Но это затраты работодателя. Кроме того, нам придется пересмотреть свой подход на «женские» и «мужские» специальности. Женщины могут работать токарями, фрезеровщицами, особенно на станках с ЧПУ. Опять же обратите первое внимание на родственниц мобилизованных сотрудников.

5. Вспоминаем о социальной ответственности.

В подходе к трудоустройству членов семей мобилизованных сотрудников есть огромный плюс – формирование лояльности работников! При нехватке персонала, при ограниченных возможностях найма социально ответственные работодатели будут иметь преимущество перед работодателями-потребителями. Мобилизация не вечна! Возвратившиеся сотрудники, чьи родственники были трудоустроены в их отсутствие – сформируют вам лояльный и приверженный коллектив.

6. Готовимся к изменению режимов работы предприятий, увеличению продолжительности рабочего времени.

Возможные варианты: быстрый переход на суммированный учет рабочего времени; пересчет режимов работы с нормальной пятидневки на сменный или гибкий и т.д. Необходимо незамедлительно найти необходимую информацию и научиться это делать. Увеличение рабочего времени невозможно представить без изменения численности персонала, поэтому думаем, как именно мы будем набирать сотрудников, обучать их, адаптировать.

Пример:

На 18-ти рабочих местах в производстве сотрудники работают в режиме пятидневной рабочей недели (40 часов в неделю), 8-ми часовой рабочий день. Соответственно, численность сотрудников – 18 человек. Общий фонд рабочего времени на 18-ти рабочих местах составляет в 2022 году:

ФРВ_{рабочих мест} = ФРВ_{1-го работника} * n_{рабочих мест}

ФРВ_{рабочих мест} = 1973 часа  * 18 = 35515 часов

В случае необходимости интенсифицировать производство, 18 рабочих мест можно перевести на круглосуточный режим работы.

ФРВ_{рабочих мест круглосуточный} = ФРВ_{круглосуточный за год} * n_{рабочих мест}

ФРВ_{рабочих мест круглосуточный} = 365 дней  * 24 часа * 18 =157680 часов

Для работы на тех же 18 рабочих местах в круглосуточном режиме при неизменной норме часов за год (1973 часа) потребуется определенное количество сотрудников. В грубом приближении их численность можно посчитать так:

N_{работников}= ФРВ_{рабочих мест круглосуточный}

Норма часов за год

N_{работников}=  157680 часов   = 80 человек

1973 часа

7. Выстраиваем (и быстро!) систему эффективного наставничества!

Исполнять функции наставников сотрудники часто сопротивляются, и период мобилизации здесь скорее не будет исключением. Инструменты работы с сопротивлением зависят от видов сопротивления, и здесь на самом деле не так много вариантов:

• Страх делиться знаниями и обучать потенциальных конкурентов. Необходимые действия: С одной стороны, это сопротивление корректируется посредством корпоративных традиций, а с другой – период мобилизации – это не время бояться конкуренции. Общая задача – сохранить работоспособность организации. И об этом тоже необходимо говорить с сотрудниками.
• Объективная перегруженность работой. Необходимые действия: При такой ситуации, необходимо расставить приоритеты, и, если сотрудник нужен вам как эффективный наставник, его функции частично необходимо перераспределить между другими сотрудниками, без потери уровня заработной платы.

Кроме того, необходимо методическое сопровождение наставничества. Точный объем и содержание тех знаний, операций, компетенций, которые необходимо передать.

8. Быстрое формирование ускоренных программ адаптации.

Особенное внимание организационному, технологическому, профессиональному и психофизиологическому аспектам адаптации. Самый эффективный инструмент – хорошо проинструктированный и замотивированный наставник.

9. Перестроить внутренние процессы быстро и деликатно невозможно без командной работы сотрудников!

Переход экономики на работу в новых условиях заставит наши предприятия работать в более интенсивном режиме. Необходимо в срочном порядке укрепить свои компании, сформировав групповые компетенции: широкую специализацию и взаимозаменяемость (вспоминаем про горизонтальное карьерное проектирование), взаимное доверие, помогающее поведение, взаимную ответственность (основанную на общности целей, подходов к управлению и справедливому распределению задач и ресурсов).

10. Отдельно тренируем в командах навык конструктивного решения конфликтных ситуаций!

Причин конфликтовать у коллектива всегда великое множество, особенно, когда страшно. Любые конфликты лучше профилактировать. Чтобы системно и эффективно это реализовать необходимо проанализировать основные причины конфликтных ситуаций и соответственно подобрать инструменты:

• Конфликт в управленческой команде. (Генеральное руководство и (или) ТОП)

Наиболее частые причины: происходит в период «бурного роста» или период неопределенности.

Решение: Договориться о единстве целей и ценностей деятельности в сложных условиях.

• Вертикальный конфликт (между руководством и рядовыми работниками).

Наиболее частые причины: Отсутствие единых целей и ценностей организации.

Решение: Установка единых корпоративных ценностей для всех уровней организации, развитие корпоративных традиций.

• Горизонтальный конфликт (Противоречия между руководителями).

Наиболее частые причины: Отсутствие регламентов, непрописанные и (или) непринятые внутриорганизационные стандарты, отсутствие четких границ, зон ответственности.

Решение: Описание процессов, определение зон ответственности, формирование функциональных матриц.

• Межличностные конфликты.      

Наиболее частые причины: Личностные особенности ряда сотрудников, не умеющих справляться с собственными и чужими эмоциями. Низкий уровень коммуникативной культуры.

Решение: Формирование краткого, но актуального кодекса норм корпоративного поведения.

Во всем ищем пользу! Когда наступит спокойное время (а оно неизбежно наступит), вы получите не только бесценный опыт управления в ситуации не-определенности. Результатами проделанной работы станут сформированная технология управления человеческими ресурсами с выстроенными системами и коллектив лояльных, благодарных сотрудников, уверенных в том, что их организация под вашим руководством преодолеет любой кризис. Самое время продемонстрировать «высший пилотаж» управленческих компетенций. А кто, если не мы!?

И главное, проходит ВСЕ: и хорошее, и плохое, и нейтральное, и страшное. Ограничения пандемии проверили всех нас на человечность. Вызов текущей ситуации – проверка на порядочность! Давайте оставаться людьми в любых ситуациях.